Innovationsstafetten: "Alting smitter i sundhedsvæsenet – undtagen de gode idéer"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med offentlig-privat innovation.

Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang er stafetten nået til Jesper Juel-Helwig, stabschef for Værdi & Sammenhæng på Rigshospitalet, hvor han bl.a. har ansvaret for at understøtte hospitalets arbejde med forskning, innovation og digitalisering, herunder også omkring arbejdet med offentlig-private partnerskaber.

Jesper har tidligere været administrerende direktør i Nordic Health Lab. Derudover har han erfaring med hospitalsledelse og forretningsudvikling fra Sjællands Universitetshospital, Deloitte og ATP.

Hvorfor arbejder du med innovation?

Jeg arbejder med innovation, fordi jeg er leder i det offentlige. Faktisk mener jeg, at alle ledere arbejder med innovation, nogle bare mere formelt end andre og nogle mere succesfuldt end andre – og der er ikke altid sammenfald. I de fleste lederjob i dag indgår dét at finde nye og bedre løsninger på udfordringer som en central del af jobbeskrivelsen; det er jo innovation, og måske mere tiltrængt end nogensinde før. 

For mig handler innovation derfor også om mere end blot at generere nye (vilde) ideer; der skal forsøge at løse de mange udfordringer, som samfundet står overfor. Innovation handler om – og er kun værdiskabende – hvis de rigtige løsninger implementeres effektivt og hurtigt, så de reelt kan skabe værdi og være til gavn for borgere og medarbejdere. Eller specifikt for os i sundhedsvæsnet for vores patienter, kollegaer og det samlede sundhedsvæsen.

Så når jeg arbejder med innovation, er det for at bidrage til at skabe værdi for vores patienter ved, at vi kan levere en bedre diagnosticering, behandling og pleje i dag, end vi gjorde i går. Uanset om det er højt specialiserede kliniske løsninger, bedre muligheder for hjemmebehandling eller arbejdskraftbesparende teknologier, der fx reducerer antal skridt, tunge løft eller antallet af nattevagter for vores plejepersonale.

Det er det, innovation kan, især når vi også åbner op for nye måder at samarbejde og samskabe på.

Hvordan arbejder du i praksis med innovation i offentlig-privat samarbejde?

Innovation er Rigshospitalets fjerde kerneopgave på niveau med behandling, forskning og uddannelse – og er derfor en opgave vi skal realisere sammen med vores 12.000 kollegaer i afdelingerne.

Offentlig-privat samarbejde er en kompleks størrelse på Rigshospitalet, men langt fra nyt. Inden for forskning og udvikling af nye behandlingsmetoder og medicin er der en lang tradition for meget tæt og værdiskabende samarbejde. Den tradition skal vi stå på, og vi skal kontinuerligt videreudvikle, hvordan vi arbejder målrettet og ambitiøst med at etablere partnerskaber med vidensinstitutioner, industrien og bredere i hele innovationsøkosystemet – herunder også i forhold til fx at være en god samarbejdspartner for startups og SMV’er.

Her er vi i særlig grad optaget af, at de offentlig-private samarbejder skal være til gavn for de enkelte patientforløb og det samlede sundhedsvæsen.

Det sikrer vi bedre ved at etablere en grundlæggende infrastruktur inden for offentlig-privat samarbejde og samskabelse, der gør samarbejdet nemt og effektivt for Rigshospitalets medarbejdere og for vores samarbejdspartnere. En infrastruktur, der kan rumme både de højt specialiserede kliniske og dermed regulatorisk komplekse OPI’er såvel som de bredere strategiske samskabelsespartnerskaber og de simple og enkeltstående innovationssamarbejder om fx en helt specifik løsning.

Ambitionen er, at vi bliver endnu bedre til at gøre offentlig-privat samarbejde både nemmere og mere værdiskabende. Her ligger også, at vi løbende prioriterer, hvilke samarbejder vi bruger vores ressourcer på, og styrker, hvordan vi på den offentlige side koordinerer bedre – både i forhold til vores behov og i forhold til hinanden, hvor vi skal blive bedre til at implementere det, der er udviklet hos andre, hvis det virker, er valideret og skaber værdi.

Hvorfor er det en god idé at samarbejde med private aktører?

For det første tror jeg på, at vi er mest til gavn for vores patienter, kollegaer og det samlede sundhedsvæsen, når forskellige perspektiver og kompetencer bringes til bordet. Gennem det offentlig-private samarbejde kan vi realisere innovative løsninger, som gavner samfundet som helhed.

Samarbejdet med private aktører giver os mulighed for at kombinere vores og vores samarbejdspartneres styrkepositioner i udviklingen, implementeringen og skalering af nye løsninger – hurtigere og bedre, end vi har mulighed for at gøre, når vi ikke samarbejder. Desuden sikrer det adgang til ny teknologi, kompetencer, know-how og investeringskraft, vi som hospital ikke selv har.

Hvis jeg skal fremhæve særligt to grunde, er den første, at de rigtige offentlig-private samarbejder er med til at sikre at vi med færre og knappe ressourcer kan skabe de gode løsninger hurtigere og bedre. Selv når det drejer sig om simple offentlig-private innovationssamarbejder (OPI), hvor der er stor kompleksitet – men når det gøres rigtigt, og i de rette rammer, så er det en meget effektiv og værdiskabende måde at drive innovation og udvikling.

For det andet er offentlig-private innovationssamarbejder med til at sikre, at vi ser nye perspektiver på muligheder og løsninger. Sundhedsinnovation, som er min metier, er drevet af sundhedsvæsenets og klinikkens behov – men det er ikke alle behov, vi selv kan se, og det er ikke alle løsninger til de erkendte behov, vi selv kan formulere.

Her kan samarbejder styrke og løfte vores blik. Sagt på en anden måde: Samarbejdet med private aktører skal udfordre os, når vi falder i ’en hurtigere hest’-fælden, som pointen i det gamle Henry Ford citat lyder.

Og hvorfor er det så, det ikke "bare" sker af sig selv?

En af grundene til, at jeg skiftede tilbage til hospitalsvæsenet, var muligheden for mere direkte at kunne tage ansvar for nogle af de udfordringer og barrierer, jeg meget tydeligt kunne se, da jeg var direktør i Nordic Health Lab. Blandt andet skal vi være verdensmester i at implementere andres løsninger, styrke og udvide vores måde at lave offentlig-privat samarbejde samt være med til at realisere innovation som den fjerde kerneopgave i sundhedsvæsenet.

Alting smitter i sundhedsvæsenet – undtagen de gode idéer  – og det er nok en af vores største udfordringer. Der sker faktisk rigtig meget af sig selv rundt omkring. Både innovation generelt og innovative offentlige-private samarbejder. Men det er sjældent særlig godt understøttet, og det koster mange kræfter at komme i gang. Og det bliver næsten aldrig udbredt til andre end der, hvor løsningen er udviklet eller testet.  

Ofte er det fordi, der ikke er skabt de rigtige rammer for vores innovationsarbejde, OPI-samarbejde og gode måder at udbrede de rigtige løsninger.

Vi har en tendens til at overkomplicere tingene i stedet for at fokusere på at skabe nogle understøttende rammer, så de, der skal i gang med det reelle udviklingsarbejde, kan bruge deres tid på det væsentlige. Det vil sige, at vi bør prioritere at skabe enkle og effektive infrastrukturer, der understøtter vores innovationstiltag, i stedet for at lade os fortabe i kompleksiteten. Vi skal understøtte muligheden for, at flere arbejder med innovation som en del af deres daglige arbejde, og vi skal gøre det nemmere at komme i gang med OPI.  

Til det mangler vi blandt andet et fælles sprog for at identificere behov og finde løsninger samt en fælles metode til at facilitere processer og dokumentere effekten af de udviklede løsninger. Altså en national effektvurderingsmodel som validering og dokumentation af nye løsninger, som Life Science Rådet også har lagt op til i deres rapport fra efteråret.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Det er svært at pege på en bestemt løsning eller projekt, især nu hvor jeg er tilbage i embedsmandsrollen. Men jeg er faktisk ret stolt af, hvor jeg efterlod Nordic Health Lab.

Formålet med Nordic Health Lab, der er en non-profit forening med hospitaler og kommuner som medlemmer (finansieret af Industriens Fond), er at gøre det nemmere og mere effektivt for SMV’er og sundhedsvæsenet at samarbejde om især test af nye løsninger – baseret på sundhedsvæsenets behov – og et meget stringent koncept for test og validering af løsningerne. Det kom vi rigtig langt med, især ved hele tiden at have fokus på at optimere på processen, så den skabte værdi for alle parter. Selv når processen ikke førte til mere end et afklarende match making-møde.

Men flere gange var vi i Nordic Health Lab også med til at vise, at den rette infrastruktur og et operationelt fokuseret koncept fører til bedre test af nye løsninger, der igen fører til implementeringer og endda skalering på tværs af hospitaler og regioner.

En af de gode cases på den proces er NordInsight, som Nordic Health Lab hjalp med at teste på Nordsjællands Hospital. Den løsning er nu implementeret på tværs af flere hospitaler i Danmark og i England.

Så jeg er naturligvis stolt af at have været med til at bygge, det jeg mener er et bud på en del af den fælles infrastruktur, der kan være en del af svaret på de udfordringer, vi har med offentlig-privat samarbejde, fælles sprog for validering og udbredelse af de rigtige løsninger.

Hvem eller hvad ser du som din største hjælper i dit arbejde med OPI?

Et godt og generøst netværk i innovationsøkosystemet er en stor hjælp, som jeg har værdsat meget, ikke mindst mens jeg var i Nordic Health Lab. Der er mange aktører, når vi ser ud over innovationslandskabet, i hvert fald inden for life science. Det er en stor styrke, men øger også kompleksiteten. Men jeg har kun oplevet, at alle er optaget af at ville hjælpe og spille hinanden gode.

Jeg håber, jeg også selv har bidraget til at gøre andre en smule bedre. Det er i hvert fald et fokus, jeg har taget med ind i min nye rolle på Rigshospitalet; altså, hvordan jeg som stabschef er en god partner for alle vores innovative klinikere, og hvordan jeg/vi er gode samarbejdspartnere for fx vores innovationskollegaer på de andre hospitaler, i kommunerne og rundt omkring i innovationsmiljøerne.

Et initiativ, jeg glæder mig meget til at arbejde med, er det nyetablerede Tekniske Universitetshospital (TUH) i samarbejde med DTU. Det kan blive en stærk platform for et endnu stærkere OPI-miljø.

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

I det bredere perspektiv har jeg nok været på den samme læringsrejse som mange andre, hvor jeg har forelsket mig for meget i et bestemt projekt eller en ny løsning – men ikke har set det i forhold til min organisations behov, afdækket markedet for hvad der allerede eksisterede, tænkt implementering fra start, prioriteret det op imod andre værdiskabende initiativer osv.  

En anden fejl, som jeg både har begået, og som jeg er blevet voldsomt bevidst om, er ikke at undervurdere, hvor vigtigt det er at kunne sikre det rigtige beslutningsgrundlag. Og ikke blot lave en god eller effektiv proces, hvor alle har været glade, men hvor det så i sidste ende ikke har givet grundlag til at komme videre. Altså tage en kvalificeret beslutning fx om implementering.

Hvis ikke vi har en bevidsthed om dette, så spilder vi som hospital vores tid og ressourcer – og det samme gør virksomhederne.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Det er der mange svar på, men hvis jeg skal give det lidt kant, oplever jeg det som en udfordring, at vi hele tiden taler om de udfordringer, vi ikke kan gøre noget ved selv – og lidt lader begrænsende strukturer og rammedrøftelser skygge for, at vi gør noget ved de udfordringer, vi kan påvirke.

For der er et stort potentiale, hvor vi, der arbejder med området i det daglige, kan gøre mere for at spille hinanden gode, end vi gør i dag.

Men her er udfordringen nok, at vi ikke taler og arbejder nok sammen, ikke koordinerer og videndeler om vores aktiviteter, ikke har skabt et fælles overblik over både implementerede løsninger og igangværende innovationer eller, som der ellers er lang tradition for i sundhedsvæsenet, diskuterer det faglige fundament for innovationsarbejdet.

Der er bestemt gode initiativer og aktiviteter, men potentialet for at vi koordinerer og strukturerer vores samarbejde bedre er, som jeg ser det, ikke ubetydelig. Og det er en udfordring jeg også selv skal tage ansvar for.

Hvad skal der til for at få offentlig-privat samarbejde om innovation op i endnu større skala?

Der er en mangfoldighed af aktører på sundhedsområdet, både inden for og uden for det offentlige væsen. Det er afgørende, at vi bliver bedre til at udnytte hinandens forskellige kompetencer på den rette måde og bidrager til hinandens succes.

Jeg tror på, at vi kan opnå dette ved bedre at forstå hinandens roller, minimere dobbeltfunktioner og, hvor der naturligt, er flere om samme type opgave og samarbejder, fremfor at konkurrere. Det vil også gøre det nemmere at navigere, uanset om man er en start-up eller innovationsmedarbejder i en kommune.

En anden vigtig faktor er at fokusere på at implementere hinandens løsninger og lære af hinandens erfaringer. Det er måske det ene sted, vi godt kan gøre til en konkurrence: Hvem er bedst til at implementere de gode løsninger, andre har udviklet?!

Det mindset ser jeg heldigvis flere og flere steder. Men det er ikke gjort med det. Hvis vi skal op i skala, skal vi være bedre til altid at tænke fra innovation til implementering. Det er ofte langt mere udfordrende at implementere en ny løsning end at opfinde den. Derfor er det helt centralt, at vi bliver bedre til at støtte og fremme implementeringen og skaleringen af de rigtige løsninger på tværs af sundhedssektoren.

De rigtig gode OPI’er skal strække sig ind i implementeringen og være et fælles ansvar.

Hvad er dit bedste råd til offentlig-privat innovationssamarbejde?

Hvis rådet skal dække både for os i det offentlige og i det private, må det gode råd være nysgerrighed.

Det er måske ikke nyt for særligt mange, men i min brobyggerrollen i Nordic Health Lab oplevede jeg tydeligt, at endnu mere nysgerrighed ville gavne alle OPI’er – både de latente, de igangværende og såmænd også de afsluttede.

Som partnere i et OPI er det fx helt centralt at være gensidigt nysgerrige på blandt andet kontekst, for den betyder noget i forhold til at få et velfungerende samarbejde. Det tror jeg, vi nogle gange glemmer.

Det andet, man skal være nysgerrig på, er den gensidige værdiskabelse. Der er nogle klare formelle rammer, når vi arbejder i OPI’er, og de skal naturligvis overholdes. Men inden for disse er det mit råd at have en åben og god forståelse for partnerens værdi af projektet og understøtte det bedst muligt.

Hvis man blot tager en køber-sælger forhandlingssituation med ind i et OPI, så realiserer man sjældent det fulde potentiale. Omvendt burde det måske aldrig have været et OPI, hvis det er der, dialogerne lander.

Hvem giver du stafetten videre til?

Jeg vil gerne sende stafetten videre til Ricco Dyhr, der er hospitalsdirektør på Sjællands Universitetshospital (SUH). Ricco har været med til at vise en ambitiøs vej for hvordan vi kan arbejde med OPI i stor og strategisk skala, især fra hans tid som direktør på Nykøbing F. sygehus, der nu er fusioneret med SUH.