Innovationsstafetten: "Innovation er nødvendig for at sikre et bæredygtigt sundhedsvæsen af høj kvalitet i fremtiden"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med offentlig-privat innovation.

Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang er stafetten nået til Malene Fischer, der siden 1. august 2024 har været forskningsdirektør på Rigshospitalet, bl.a. med ansvar for forskning
Innovation og AI, uddannelse, mono-og tværfaglig udvikling samt partnerskaber.

Malene Fischer er læge, ph.d. og dr.med., og har tidligere været både cheflæge og klinisk professor på Rigshospitalet og Københavns Universitet.

Hvorfor arbejder du med innovation?

Jeg er vicedirektør for innovation, forskning og uddannelse på Rigshospitalet. Det betyder, at jeg bl.a. har ledelsesansvaret for, at innovation i praksis bliver den 4. kerneopgave på lige fod med behandling, uddannelse og forskning jf. den politiske aftale om Strategi for Life Science 2024-2027.

Vilkåret for sundhedsvæsenet er imidlertid, som flere før mig også har nævnt, at vi står midt i et dobbeltdemografiske pres, hvor vi skal behandle flere ældre og flere patienter med kroniske sygdomme samtidigt med, at vi oplever rekrutteringsudfordringer.

Sundhedsvæsenet er under et stort pres, hvilket kalder på en transformation – både kulturelt, teknologisk og klinisk. Jeg arbejder med andre ord med innovation, fordi det er nødvendigt, hvis vi skal sikre et bæredygtigt sundhedsvæsen af høj kvalitet i fremtiden.

Hvordan arbejder du i praksis med innovation i offentlig-privat samarbejde?

Vi har på Rigshospitalet en lang tradition for projektspecifikke eller specialespecifikke samarbejder med virksomheder. Det er godt, og det skal vi blive ved med.

Jeg arbejder med strategiske partnerskaber, der adskiller sig fra traditionelle samarbejder ved at være langsigtede, topledelsesforankrede og formelt organiserede. De tager afsæt i centrale udfordringer i sundhedsvæsenet og patientbehandlingen og går på tværs af afdelinger og centre.

Begge parter arbejder som ligeværdige udviklingspartnere, som bidrager med ressourcer og viden. Disse partnerskaber kan indebære fælles investeringer i forskning og udvikling, nye kliniske behandlingsmetoder, procesoptimering eller implementering af avanceret teknologi som AI-drevet diagnostik eller personaliseret medicin.

Et godt eksempel på det er Rigshospitalets store engagement på direktionsniveau i udformningen og udmøntningen af udviklingen af Innovation District Copenhagen, hvor ambitionen er yderligere at styrke offentlig-private samarbejder mellem sundhedsvæsenet, forskningsmiljøer og life science-virksomheder.  

Hvorfor er det en god idé at samarbejde med private aktører?

Jeg leder gennem samarbejde. Det primære mål er at kunne tilbyde patienter hurtigere og mere lige adgang til mere præcise diagnoser, mere effektive behandlinger og nye teknologiske løsninger, der er til gavn for patienterne og sundhedsvæsenet.

Det er i hvert fald de pejlemærker, vi skal have for øje, når vi vurderer potentialet i et partnerskab eller et konkret partnerskabsprojekt. 

Partnerskaberne skal også bidrage til at løse sundhedsvæsenets hovedudfordring med at sikre behandling af høj kvalitet på trods af det demografiske dobbeltpres.

Med andre ord er det afgørende, at de er medvirkende til at reducere ventetider, forbedre behandlingsresultater og frigøre ressourcer i sundhedsvæsenet.

Ved at bringe vores styrker som et højspecialiseret hospital ind i et samarbejde med industrien som også besidder stor teknologisk know-how, udviklings- og implementeringskraft, kan begge parter bedre løse deres opgaver.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Nu er jeg jo stadig relativ ny i min nuværende rolle, så resultaterne ligger mere i de samarbejder, jeg har været med til at etablere og styrke.

Her vil jeg gerne nævne Teknisk Universitets Hospital (TUH) – et partnerskab mellem DTU og Region Hovedstaden. TUH skal være med til at bringe ingeniørvidenskaberne og ikke mindst DTU’s store innovationskraft helt ind på hospitalsgangene til gavn for patienterne – nu og i fremtiden.

Som forperson for BETA.HEALTH programmet er jeg glad for at se, at det nu er blevet én samlet platform, som understøtter tidlig innovation og translation på tværs af alle hospitaler i landet, og er gået fra at være et initiativ på Rigshospitalet og AUH til nu at være et fælles gode for hele sundhedsvæsenet.

Derudover er jeg i øjeblikket formand for arbejdet med at etablere et sundhedsinnovationsindeks. Formandskabet – Rigshospitalet er formand og Dansk Industri er næstformand – for undergruppe 2, der har fået til opgave af Erhvervsministeriet at præsentere et oplæg til et sundhedsinnovationsindeks, som præsenteres for Life Science Rådet i oktober 2025.

Dette er et eksempel på en vanskelig opgave, men hvor man ved at sætte alle interessenter sammen om at løse opgaven, kan komme langt. Noget jeg i øvrigt er blevet mere bevidst om som en typisk dansk kvalitet.

Jeg tror grundlæggende på, at vi gør det, vi måler på. Og hvis innovation skal blive den 4. kerneopgave – altså en skal-opgave – så kræver det adfærdsændring og en ny måde at tænke på. Og det tager tid.

Et solidt første skridt i den rigtige retning er – fra mit perspektiv – derfor at begynde at måle på innovation også på hospitalsniveau. Ikke for at straffe eller piske hospitaler, men for at sikre organisatorisk udvikling og læring. Jeg vil gerne kunne følge, at innovationsgraden går den rigtige vej og formalisere arbejdet i praksis, så det bliver en naturlig del af ledelsesinformationen.

Formandskabet præsenterer ikke perfekte indikatorer for måling af innovationsgraden i sundhedsvæsenet, for de findes ikke på nuværende tidspunkt. Formandskabet er derfor åben for at løbende udvikle indeksets indikatorer, så vi på længere sigt har et mere præcist mål for innovation.

Men jeg mener, at vi skal starte et sted, så til oktober 2025 præsenteres et oplæg til Life Science Rådet, der har afsæt i mulige indikatorer til et sundhedsinnovationsindeks, som gerne skal skabe et incitament til at arbejde systematisk med innovation på årlig basis.

Hvem eller hvad ser du som din største hjælper i dit arbejde med OPI?

De kloge hoveder og understøttende hænder på Rigshospitalet, som får det til at ske. Både i administration, innovationsenheden og alle de sundhedsprofessionelle ude på afdelingerne, hvor klinikken tager fat i stort og småt som er med til at sikre at ideerne realiseres.

Vores strategiske partnerskaber bygger også alle videre på langvarige mindre samarbejder, hvor mange kræfter har været involveret, og hvor man gradvist har fået opbygget en høj grad af tillid og en åben dialog.

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

Jeg kan ikke pege på en bestemt fejl, men jeg lærer hele tiden noget nyt (heldigvis), og jeg tilstræber at være opmærksom på mine fejl undervejs, så jeg i det mindste ikke begår de samme fejl flere gange.

I øvrigt, når man taler om innovation og transformation bliver vi også nødt til at se muligheden for at fejle i øjnene, ellers kommer vi ingen steder. 

Hvad skal der til for at få offentlig-privat samarbejde om innovation op i endnu større skala?

Jeg har også noteret mig, at regeringen som en del af aftalen om sundhedsreformen opretter et Nationalt Center for Sundhedsinnovation, som skal styrke udviklingen og udbredelsen af innovative sundhedsløsninger på tværs af landet.

En analyse skal i 2025 komme med anbefalinger til deres konkrete opgaveportefølje, men jeg håber, at det kan være med til at sikre, at innovative løsninger og teknologier ét sted i landet, hurtigere bliver udbredt og kommer til gavn for flere patienter og ansatte på landets sygehuse. Det vil forhåbentlig være et initiativ, der hjælper med skalering. 

Hvad er dit bedste råd til offentlig-privat innovationssamarbejde?

At være nysgerrig. At være nysgerrig efter, om der er virksomheder, der står i samme udfordring, som potentielt kan løses bedre i fællesskab. 

Hvem giver du stafetten videre til?

Andreas Blohm Graversen, vicedirektør for innovation og erhvervssamarbejde på Københavns Universitet.